CASE STUDIES

British American Tobacco mit Sitz in London, mit Präsenz in mehr als 200 Märkten und 45 Produktionsstätten  in 42 Ländern, beschäftigt die Gruppe mehr als 91'000 Mitarbeiter. Als praxisnahe Unternehmer entwickeln wir Menschen, um damit Organisationen nachhaltig zu bewegen. So geschehen für die British American Tobacco – in vier Schritten, von der Analyse bis zur nachhaltigen Implementierung...Mehr

 BRITISH AMERICAN TOBACCO

BUSINESS COACHING 

 

Hanwha Q-Cells Co Ltd. ist ein weltweit tätiger Photovoltaik -Anbieter mit 9'330 Mitarbeiter, Hauptsitz in Südkorea und Deutschland. Die Firma über den Zeitraum eines Jahres spezifische Maßnahmen im Innen- und Außendienst ergriffen, um die Mitarbeitenden zu wahrhaftigen Verkaufsprofis zu schulen...Mehr

HANWHA Q CELLS 

VERKAUFSTRAINING

SWL Energie AG in Lenzburg mit 80 Mitarbeiter, versorgt die Region mit Strom, Erdgas, Fernwärme und Wasser und anderen Dienstleistungen. SWL plant, baut und unterhält auch Elektroinstallationen. Was tun, wenn es keine klare Ausrichtung der Geschäftsleitung gibt, gemeinsame Werte fehlen und die Unternehmenskultur nicht zukunftsorientiert ist?...Mehr

SWL ENERGIE AG 

KULTURVERÄNDERUNG

Ikea ist ein multinationaler Einrichtungskonzern mit 149'000 Mitarbeiter. Das Unternehmen wurde 1943 von Ingvar Kamprad gegründet. Durch mehrere Workshop und einem Umsetzungsplan konnte die Umstrukturierung erfolgreich

abgeschlossen werden und eine neue Einheit ist geformt worden – das Team ist heute gefestigter denn je...Mehr

IKEA HELSINGBORG 

TEAMENTWICKLUNG

British American Tobacco - Business Coaching

N/A

Eine Organisation ist die Summe ihrer Mitarbeitenden.

Unsere Philosophie setzt deshalb genau hier an: Als praxisnahe Unternehmer entwickeln wir Menschen, um damit Organisationen nachhaltig zu bewegen. So geschehen für die American Tobacco – in vier Schritten, von der Analyse bis zur nachhaltigen Umsetzung.

Case Study 

Eine Win-win-win-Situation

Seit 15 Jahren arbeitete der 55-jährige IT-Teamleiter für das Unternehmen British American Tobacco. Sein Alltag war routiniert, die Abläufe vertraut – bis zum Eintritt des neuen Head of IT Global. Plötzlich stand er vor unerwarteten Problemen und kam an seine Grenzen. Sein aufmerksamer neuer Vorgesetzter bemerkte die Spannungen und bot ihm ein Coaching an. Die Folge: Heute hat der damalige IT-Teamleiter eine neue Funktion inne und sieht der Zukunft wieder mit grossem Optimismus entgegen.

Ist-Zustand 

Was gab Anlass zur Veränderung?  

Mit dem Führungsstil des neuen Head of IT Global bekundete der IT-Teamleiter Mühe. Er bekam immer mehr Druck zu spüren, was ihm physisch und psychisch enorm zusetzte. Diese Verunsicherung liess den 55-jährigen an seiner Kompetenz als Teamleiter zweifeln und mündete in der Angst, bald ohne Job dazustehen. Ein Teufelskreis. 

Zielsetzung

Wie soll die Veränderung gelingen?  

Das vom Vorgesetzten angebotene Coaching sollte Abhilfe schaffen und einen Weg aus dem Hamsterrad aufzeigen. Das Ziel: Gemeinsam die künftige Rolle des IT-Teamleiters innerhalb des Betriebes auszuarbeiten. Dazu sollten die Entwicklungsschritte zur Persönlichkeitsstärkung definiert werden und ein Austausch zwischen dem Head of IT Global und dem IT-Teamleiter die gegenseitigen Erwartungen und Ziele ihrer Zusammenarbeit offenlegen – und damit eine Grundlage zum Aufbau eines Vertrauensverhältnisses geschaffen werden. 

Implementierung

So gelang die Veränderung

Die Komfortzone war der grösste Feind des IT-Teamleiters, er fühlte sich zu sicher. Durch das Coaching änderte sich seine Physiologie und er sah ein neues Ziel vor Augen. Die Intervention brachte ihm die Klarheit über seine Lebenssituation zurück, er wusste wieder, wo er stand, wohin er will und was für klare Entscheidungen dafür vonnöten waren. So machte der IT-Teamleiter Nägel mit Köpfen: Er entschied, einzig im Unternehmen zu bleiben, falls er eine neue Rolle in Form einer Stabstelle bekommen würde, in der er keine Mitarbeitenden mehr führen müsste und direkt dem CEO rapportieren könnte.

Nachhaltigkeit

So wurde die Veränderung verankert

Das abschliessende Gespräch zwischen allen drei Parteien verlief positiv – der Head of IT Global sicherte dem IT-Teamleiter seine volle Unterstützung zu– und stellte die Weichen für die Zukunft: Der ehemalige IT-Teamleiter ist heute als Verantwortlicher der Security bei der British American Tobacco angestellt und kann somit, wie von ihm gewünscht, direkt dem CEO rapportieren. Alle drei Parteien gingen damit als Sieger aus dem Coaching hervor – eine Win-win-win-Situation sozusagen.

 
SWL Energie AG Lenzburg - Kulturveränderung 

N/A

Eine Organisation ist die Summe ihrer Mitarbeitenden. Unsere Philosophie setzt deshalb genau hier an: Als praxisnahe Unternehmer entwickeln wir Menschen, um damit Organisationen nachhaltig zu bewegen. So geschehen für die SWL Energie AG – in vier Schritten, von der Analyse bis zur nachhaltigen Implementierung.

Case Study 

Neue Energie für die SWL Energie AG

Was tun, wenn es keine klare Ausrichtung der Geschäftsleitung gibt, gemeinsame Werte fehlen und die Unternehmenskultur nicht zukunftsorientiert ist? Vor vier Jahren stand die SWL Energie AG noch genau vor diesen Problemen. Heute lebt sie eine dynamische und flexible Führungskultur.

Ist-Zustand 

Was gab Anlass zur Veränderung?  

Eine unklare Ausrichtung der Geschäftsleitung und des Kaders zur kulturellen Veränderung setzten der SWL Energie AG zu. Viele Schnittstellen führten zu grösseren Spannungen zwischen den Mitarbeitenden, und das Silo-Denken der Führungskräfte führte zu mehr Fehler bei den Kunden. Verantwortungen wurden zu wenig wahrgenommen, das kundenorientierte Verständnis fehlte, Kundenreklamationen häuften sich, die Stimmung im Team war geprägt von einem Nebeneinander statt einem Miteinander. 

Zielsetzung

Wie soll die Veränderung gelingen?  

In Workshops haben wir gemeinsam mit der Führungsmannschaft die Werte definiert und daraus die Führungsgrundsätze entwickelt. Die neue Kultur soll dem Unternehmen Dynamik und Flexibilität, den Mitarbeitenden Zufriedenheit bringen – etwa mit gezielten Massnahmen zu deren Weiterentwicklung. Die Mitarbeitenden sollen befähigt werden, zukünftig und dauerhaft mehr Verantwortung zu übernehmen. Auch sollen die Mitarbeitenden mehr unternehmerische Kompetenzen erlangen, die sie befähigen, die intern auf hohem Level erbrachten Kerndienstleistungen auch für Dritte als gewinnbringende Marktleistungen zu erbringen. Alle Teams vertreten eine Kultur der definierten Werte und des offenen Feedbacks.

Implementierung

So gelang die Veränderung

In Workshops wurden die Führungskräfte auf die neuen Werte- und Führungsgrundsätze trainiert. Die neuen Werte-Führungsgrundsätze wurden in Workshops allen Mitarbeitenden vorgestellt. Die sich daraus gebildete neue Unternehmenskultur wird online von Teams bewertet, die Resultate werden den Vorgesetzten in zweistündigen Workshops präsentiert und daraus Entwicklungsschritte definiert. Dadurch hat sich die interne Kommunikation, die Eigenverantwortung, die Dynamik und Flexibilität, wie auch das Vertrauensverhältnis innerhalb der Belegschaft sowie zu den Vorgesetzten stark verbessert. 

Nachhaltigkeit

So wurde die Veränderung verankert

Nach vier Jahren hat sich die neue Kultur im Unternehmen dank Feedbacks und Workshops verankert: Einmal im Jahr beurteilen die Mitarbeitenden von einem Team das Führungsprofil der Vorgesetzten. Das Leadership Profil wurde auf einer Skala von 10 - 100 Prozent gemessen, das Ziel ist, über 70% Zufriedenheit zu erreichen. Dadurch wird sichergestellt, dass die neue Unternehmenskultur auch tatsächlich gelebt wird. Zudem können Schnittstellenprobleme so schneller identifiziert und Massnahmen sofort ergriffen werden; in Workshops erarbeiten die Teams zusammen mit den Vorgesetzten entsprechende Umsetzungspläne.

 
Hanwha Q Cells GmbH   - Verkaufstraining

N/A

Eine Organisation ist die Summe ihrer Mitarbeitenden. Unsere Philosophie setzt deshalb genau hier an: Als praxisnahe Unternehmer entwickeln wir Menschen, um damit Organisationen nachhaltig zu bewegen. So geschehen für die Hanwha Q CELLS GmbH – in vier Schritten, von der Analyse bis zur nachhaltigen Implementierung.

Case Study 

Besser

als der Rest

Als Marktführerin in der Photovoltaik-Branche hat die in Thalheim (DE) ansässige Hanwha Q CELLS GmbH den Anspruch, die beste und angesehenste Anbieterin von Solarmodulen in Deutschland zu sein. Um dies zu realisieren, hat die Firma über den Zeitraum eines Jahres spezifische Maßnahmen im Innen- und Außendienst ergriffen, um die Mitarbeitenden zu wahrhaftigen Verkaufsprofis zu schulen.

Ist-Zustand 

Was gab Anlass zur Veränderung?  

Der Kunde wurde vernachlässigt, obwohl die Kundenzufriedenheit als absoluter Fokus angesehen wurde. Die Fähigkeiten der Mitarbeitenden im Innen- und Außendienst der Hanwha Q CELLS GmbH waren nicht auf einem Niveau mit den Erwartungen der anspruchsvollen Kunden und Geschäftspartner. Dies zeigte sich dadurch, dass die Mitarbeitenden im Außendienst schlecht vorbereitet zum Kunden gingen, die Bedürfnisse der Kunden nicht genau ermittelt und viele Offerten geschrieben wurden, aus denen zu wenig Abschlüße resultierten. Weiter fehlte der Mut, im Verkaufsgespräch die richtigen Abschlussfragen zu verwenden. Im Innendienst häuften sich Kundenreklamationen über die Unfreundlichkeit der Mitarbeitenden. Die Stellung als Marktführer konnte so nicht konsolidiert werden. 

Zielsetzung

Wie soll die Veränderung gelingen?  

Die Innendienstmitarbeitenden sollen wissen, wie sie eine Kundenbeziehung mit Herz aufbauen, die Kunden begeistern und langfristig binden können. Die Außendienstmitarbeitenden andererseits müssen die Phasen der modernen Verkaufsberatung beherrschen und anwenden können. Dabei sind sie in der Lage, jederzeit auf die Kunden zugeschnittene Lösungen zu präsentieren. Aus diesen Grundsätzen entstand unser Konzept, bestehend aus vier Modulen; diese reichten vom Gebiets-, Zeit- und Selbstmanagement, Kennen und Verstehen, Beraten und Überzeugen, Differenzierung bis zur erfolgreichen Präsentation. Ziel dabei war, das Potential der Mitarbeitenden komplett auszuschöpfen.

Implementierung

So gelang die Veränderung

In den Workshops führten wir im Innendienst Mystery Calls durch und begleiteten drei Mitarbeitende des Außendienstes bei der Arbeit. Die anschließende Selbstbeurteilung zeigte das noch nicht genutzte Potential. Zusätzlich arbeiteten wir mit Fallbeispielen aus der Praxis, Gruppendiskussionen, Videoaufzeichnungen und persönlichen Entwicklungszielen, damit das Kauferlebnis des Kunden keine Wünsche mehr offen lässt.

Nachhaltigkeit

So wurde die Veränderung verankert

Über den Zeitraum eines halben Jahres haben wir uns alle sechs Wochen getroffen, um die Lernziele zu kontrollieren und so die Nachhaltigkeit sicherzustellen. Zusätzlich führten wir im Innendienst nach einem Jahr erneut Mystery Calls durch – mit Resultaten, die die erste Runde deutlich übertrafen. Auch die Außendienstmitarbeitenden haben wir nach einem halben Jahr erneut begleitet. Die Lernzielkontrolle  direkt beim Kunden mit professionellem Feedback zeigte auf, was gut war und wo es noch mehr Training benötigt.

 
Ikea Helsingborg - Teamentwicklung

N/A

Eine Organisation ist die Summe ihrer Mitarbeitenden. Unsere Philosophie setzt deshalb genau hier an: Als praxisnahe Unternehmer entwickeln wir Menschen, um damit Organisationen nachhaltig zu bewegen. So geschehen für die Ikea Helsingborg(SWE) – in vier Schritten, von der Analyse bis zur nachhaltigen Implementierung.

Case Study 

Einheit durch Veränderung 

Vor einem Jahr übernahm Guido Niermann die IT-Abteilung der Ikea Helsingborg und leitete wesentliche organisatorische Veränderungen ein. Die Folge: Unzufriedene und frustrierte Mitarbeitende. 

 

Durch mehrere Workshops und einem Umsetzungsplan konnte die Umstrukturierung erfolgreich  abgeschlossen werden und eine neue Einheit ist geformt worden – das Team ist heute gefestigter denn je.

Ist-Zustand 

Was gab Anlass zur Veränderung?  

Die eingeleiteten Neugestaltungen – neue Teamzusammenstellungen, neuer Führungsstil -, und deren Geschwindigkeit, hinterließen Spuren im IT-Team; bei einigen Mitarbeitenden machte sich Frust und Unzufriedenheit breit, es herrschte ein Gefühl der Hilflosigkeit. Zudem standen die Angestellten bei mehreren Projekten vor schwierigen Herausforderungen, durch die sie an ihre Grenzen stießen. 

Zielsetzung

Wie soll die Veränderung gelingen?  

Das Team muss wissen, wo es steht und wo es hin will. Im Workshop sollen die Mitarbeitenden ihre Denk- und Verhaltensmuster reflektieren und entsprechende Entwicklungsfelder definieren. Die dabei entwickelte neue Teamkultur hat zum Ziel, die Mitarbeitenden zu einigen und den Teamgedanken zu festigen. Jedes Teammitglied bereitet sich darauf vorgängig mit dem DISG-Persönlichkeitstest und einer Teamanalyse vor. Der Workshop soll weiter auch die Fähigkeiten,  die Talente, die Bereitschaft, die Motivation,und das Engagement jedes einzelnen  Mitarbeiters aufzeigen.

Implementierung

So gelang die Veränderung

Im ersten Teil des Workshops präsentierte jeder Teilnehmende anhand einer Collage die Meilensteine seines Lebens. So lernte sich das Team besser kennen. Zudem zeigte die Auswertung der Teamanalyse auf, wo noch Verbesserungen in der Entwicklung zu machen sind. Teil zwei widmeten wir der Beziehungsanalyse; alle Anwesenden gaben sich gegenseitig strukturiertes Feedback, um Spannungsfelder untereinander zu beseitigen. Am Workshop entschieden sich die Mitarbeitenden für zwei Projekte, die das Team weiterbringen sollte. Am meisten Potential sah das Team bei den Schnittstellen und bei der neuen Teamkultur. Jeder Mitarbeitende arbeitete an seinen persönlichen Entwicklungszielen und dem Umsetzungsplan. .

Nachhaltigkeit

So wurde die Veränderung verankert

Zwei, respektive vier Monate später haben wir uns wieder getroffen und die Situation analysiert. Erfolge wurden gefeiert, Misserfolge aufgedeckt, deren Ursachen auf den Grund gegangen und daraus die nächsten Entscheidungen getroffen. Der gesamte Prozess dauerte ein Jahr – die meisten Ziele wurden erreicht: Blockaden und Gefühle der Hilflosigkeit haben sich aufgelöst, Frust und Unzufriedenheit sind Optimismus und Selbstvertrauen gewichen. Heute können sich alle IT-Mitarbeitenden der Ikea Helsingborg vollkommen mit der neuen Teamkultur identifizieren, das Team steht in einer Blütephase.

 
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